工作分析的常用方法：观察法、问卷调查法、访谈法、参与法、工作日志法、数据分析法、专家讨论法、主管分析法、关键事件法等。

岗位分析专业技术：PAQ（职位分析问卷）、FJA（职能岗位分析）、MPDQ（管理职位描述法）、ARA（能力要求法）、TAI（任务分析清单法）、订单分析法等。

掌握以上方法和技巧是进行工作分析的关键！

观察法：观察法是指在工作现场观察员工的工作流程、行为、内容、工具等，并记录下来进行分析总结。 适用于大量标准化、短期体力活动为主的工作。

观察法的优缺点：

优点： 1、职位分析师能够全面、深入地了解职位要求； 2、客观的工作分析方法； 3、适用于主要靠体力活动完成的工作。

缺点：1、部分员工难以接受。 他们觉得自己受到监视或威胁，这使他们对职位分析师感到不满。 还可能造成操作变形。 2、无法获取该职位所需资质信息。 3、不适合从事脑力劳动强度大的工作和处理突发事件的间歇性工作，如管理人员、救助站等。

观察方法的应用条件： 1、要求观察者有足够的实践经验； 2、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对人员的要求不会发生重大变化； 2、适合大量以体力活动为主的标准化、短周期的工作，但不适合以脑力劳动为主的工作。

问卷调查法：问卷调查是指分析人员根据工作分析的具体目的，预先设计一份可行且丰富的调查问卷，然后将调查问卷发放给员工或员工主管填写，从而达到收集工作的目的。信息和分析信息。 问卷法适用于脑力劳动者、管理工作者或工作中不确定性较大的员工，如程序员、行政管理人员等，因此是一种适用范围非常广泛的方法。 同时，与观察法相比，问卷法更易于统计和分析。 需要注意的是，调查问卷的设计直接关系到调查的成败，所有调查问卷必须科学、完整、合理。

问卷法的优缺点：

优点：1.成本低，速度快，节省时间，下班后即可填写，不影响正常工作； 2、调查涵盖范围广，可用于多种目的和用途的职位分析； 3、调查样本量大，适合需要调查的工人较多的情况； 4、调查资源可量化，数据处理可通过计算机进行； 5、不影响正常工作。

缺点： 1、设计一份理想的调查问卷需要花费大量的时间，人力、物力和费用较高； 2、在使用调查问卷之前，应进行测试，了解员工对调查问卷问题的理解程度。 为避免误解，往往需要岗位分析师亲自解释、说明，降低了工作效率； 3、调查问卷由工人单独填写，缺乏交流和沟通； 4、受访者可能不积极配合、认真填写表格，影响调查质量。

面试法：面试法又称面对面面试法，是工作分析中应用最广泛的方法。 是指与任职者、主管、专家等面对面地访谈，了解他们对某一职位或工作的意见和看法。 该方法可以详细了解任职者的工作态度和工作动机等深层次内容。 面试程序有标准化、半标准化和非标准化。 一般来说，在应用访谈方式时，一般都会以访谈形式进行记录，以便于对访谈内容的把控以及同一职位不同任职者的答案的比较。

面试法的优缺点：

优点： 1、可以更细致地了解员工更深层次的工作态度和动机； 2、应用范围广泛，可以简单、快速地采集各方面的工作分析数据； 3、工作内容由任职者本人描述，具体、准确； 4、使工作分析师能够了解通过观察不易发现的情况，有助于发现问题； 5、向在职人员说明工作分析的必要性和作用； 6、有助于与员工沟通，缓解工作压力； 7、方式友好，可以拉近面试官与员工的距离。

缺点： 1、面试方式需要特殊技能和经过专门培训的职位分析师； 2、比较费时费力，成本较高； 3、收集的信息经常被扭曲、不真实； 4、面谈方式容易被员工视为对其工作绩效的考核或薪资调整的依据，因此某些职责会被夸大或弱化； 5、干扰受访者正常工作可能造成生产损失。

访谈方法的类型；

员工个体访谈法：主要适用于每位员工的工作存在明显差异且有足够时间进行工作分析的情况。

集体面试法：当多名员工从事相同或类似工作时，采用集体面试法。 请注意，采用集体访谈方式时，工作承担者的上级必须在场，或者事后询问主管对收集到的材料的意见。

主管访谈法：指采访一名或多名主管，收集其下属的工作信息，因为他们对工作分析非常熟悉，有助于减少工作分析的时间。

面试原则： 1、提出的问题应与工作分析的目的相关； 2、岗位分析师的语言表达要清晰，意思准确； 3. 提出的问题必须清晰明确，不能过于含蓄； 4、提出的问题和谈话内容不能超出受访者的知识和信息范围； 5、提出的问题和谈话内容不能引起受访者的不满或涉及隐私。

面试内容： 1、工作目标； 2、工作范围和性质； 3、工作内容； 4、工作职责。

成功面试的要素： 1、提前准备好面试大纲； 2、与主管密切合作，寻找最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工； 3、尽快与受访者建立和谐的情感氛围，营造良好的氛围； 4、尊重劳动者，接待热情、真诚，语言得体； 5、面试时避免使用专业词汇； 6、与受访者互动，不要只是被动接收信息； 7、尽可能采取引导和激励措施； 8、意见不同时不与员工争论； 9、员工对组织有抱怨时不介入，始终保持中立立场； 10、对特定职位的薪资没有表现出特别的兴趣； 11、控制面试节奏，由简单到复杂； 12.面谈结束后，请任职者或主管阅读收集​​到的信息并进行更正。

面试法的评价： 1、面试法是工作分析中广泛使用的方法； 2、主要用于达到撰写职务说明书的目的； 3、访谈法常作为其他信息收集方法的辅助； 4、面试方法本身也存在一定的缺点，并不是工作分析的唯一方法。

参与法：又称工作实践法，是工作分析师直接参与员工的工作，扮演员工的角色，了解工作信息。 参与法适合不太专业的工作。 参与法获得的信息比以前的方法更准确。 需要注意的是，岗位分析师需要真正参与工作、体验工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

需要注意的方面： 1、了解工作的实际任务以及工作对身体、环境、社会等的要求； 2、观察、记录并核实工作量和工作条件； 3、观察、记录、分析工作流程和方法，查找不合理的地方； 4、适用于短时间内能够掌握的工作； 5.不适用于需要大量培训才能掌握或有危险的工作。

工作日志：工作日志是员工通过写日志的方式记录自己的工作内容，然后由工作分析专家进行分析的方法。 在实践中，工作分析师应提前设计一份详细的工作日志表，以便员工根据要求及时填写工作内容。

请注意：工作日志应随时填写，例如以10分钟或20分钟为周期填写，而不是一次性填写，以确保记录信息的真实性和有效性。

优缺点： 1、客观、现实。 如果使用得当，可以获得大量准确的信息； 2、信息比较杂乱，整理工作复杂； 3、增加了员工的工作量； 4.员工可能夸大工作内容和责任的重要性。

数据分析法：如果职位分析师手头有大量的书面数据，比如组织结构图、流程图、以往的职位描述、战略计划等，那么通过分析现有的数据就可以达到职位分析的目的; 当然，对于新成立的组织，也可以通过收集和分析同行业其他公司的类似信息来进行工作分析。

专家讨论法：邀请相关领域的专家或有经验的员工进行讨论进行工作分析的方法。 这种方法适用于快速发展和变化的组织或工作职责尚未最终确定的组织。 由于没有现成的样品，分析只能由专家或经验丰富的员工进行。

主管分析法：主管利用日常管理权限，记录和分析下属的工作任务、职责和要求。 主管对这些任务非常熟悉，因此他们对所分析的工作有两种理解，一种是从领导者的角度，另一种是从执行者的角度。 主管分析法的最大优点是易于记录、目的明确、可以深入分析。 但监管者的分析可能存在偏差，不够客观、现实。 它可以通过多种方法与主管分析方法结合使用。

关键事件法：又称关键事件法，是指确定实现工作成功的关键工作任务，可分为工作导向和行为导向。 涉及以下几个方面：一、事件发生的原因和背景； 2、员工特别有效或无效的工作行为； 3、关键行为或者事件的后果； 4、员工是否能够支配或控制上述后果。

关键事件法的思想来源于管理中的不平衡原则（8/2原则）。 核心思想是抓住导致工作绩效差异的少数关键工作领域和行为。 优点非常明显，就是按轻重缓急解决重点问题。 缺点也很明显，那就是收集、概述、分类需要大量的时间和人力成本，而且没有对工作进行全面的分析，因此无法全面。 因此，关键事件法主要应用于绩效评价标准和选拔标准的制定以及相关培训方面。

这些方法很常见，也很实用。 关键是如何灵活应用和掌握。 需要不断的练习来积累经验并慢慢消化。 接下来就是工作分析的专业技术了。

职位分析问卷（PAQ）：该技术由美国普渡大学的研究人员开发，是一种定量的职位问卷分析方法。

PAQ由194个因素组成，其中187个是工作因素，7个是薪酬因素； 这194个因素分为6类，即：1）信息输入，2）思维过程，3）工作输出，4）人际关系，5）工作环境和工作关系，6）其他特征。

每个项目不仅应该根据其是否包含工作要素进行评估，还应该根据评级量表来评估其重要性、花费的时间和难度。 PAD提供了六种评分标准，即：1）信息使用程度，2）花费时间，3）适用性，4）对工作的重要性，5）发生的可能性，6）特殊分数。

经过测量，可以从沟通、决策、社会责任、工作表现能力、身体活动等五个方面确定职位的性质。 根据这些属性，可以比较工作之间的异同，从而划分工作组，为后续输出文档奠定基础。

优点： 1、兼顾员工变量和岗位变量，标准化列出各类岗位所需的基本技能和行为，为人员调查和薪酬标准制定提供依据； 2. 大多数工作可以用6个基本量表来描述，并且工作可以分级； 3、可用于岗位评价和人员选拔； 4. 普遍适用于不同组织和行业，无需修改PAQ本身。

缺点： 1、耗时、复杂。 2. 填写调查问卷的人必须是受过专业培训的职位分析师，而不是现任或上级。 3、不能描述实际工作中具体具体的任务活动。 4、不适合岗位描述和岗位重新设计。

功能性工作分析（FJA）：是以工作为中心的分析方法，是ASTD（美国培训与职业服务中心）的研究成果。 它以员工需要履行的职能和职责为中心，列出了需要收集和分析的信息类别，规定了工作分析的内容。

FJA基于人与工作关系的通用理论，认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、物之间的交互。 工作执行者在特定岗位上与数据、人、物交互时的工作行为可以体现工作的特征、目的和功能。

FJA作为职位分析系统，从职能层次、职业领域、人才引导规模、人才特征等角度对职位进行系统分析和描述。 通过对这些方面的定量和定性描述，我们可以了解某项工作的职能层次、人员特点、工作任务的内容和类型等。

优点：提供了非常全面的工作描述，对于培训中的绩效评估很有用。

缺点：每项任务都需要详细分析，非常耗时耗力。

最后，需要强调的是，FJA 知识反映的是工作关系的本质，而不是工作等级关系。

管理职位描述问卷（MPDQ）：是（W Tornow 和 PR Pinto）于 1976 年提出的一种以工作为中心的分析方法。它与 PAQ 方法非常相似，包括 197 个问题，用于描述管理者的工作，涵盖了管理者关心的问题、承担的责任、受到的限制以及管理者工作的各种特点。 这 197 个问题分为 13 类。 在应用《管理职位描述问卷》时，岗位分析师根据各个因素按照0-4级对管理工作进行分析和评价。

优点： 1、适用于不同组织中管理级别以上职位的分析； 2、为员工从事管理工作所需的培训提供依据； 3.为工作组管理工作的分类提供依据； 4. 为薪酬管理、员工选拔程序和绩效评估表的制定奠定基础

缺点：1、受工作和技术限制，灵活性较差； 2、有时耗时较长，工作效率低。

能力要求法（ARA）：完成任何工作所需的技能可以用更基本的能力来描述。 例如，打篮球、投篮需要三项基本能力：身体、眼睛、手的协调能力。

ARA拥有5个维度的52个能力。

优点：1、常用于招聘和选拔，特别是当求职者进入工作门槛时不期望具备特定技能时； 2、体质标准的确定； 3.人的能力综合列表。

缺点：收集信息范围有限，无法提供工作任务、工作背景等信息。

任务分析清单（TAI）：有很多变体，但共同点是它们专注于特定工作的所有任务。 通常，由SME（专家）制定针对特定工作的一系列任务，然后将评估结果输入计算机或由专家按一定顺序汇总，并将任务分类为由相似任务组成的维度。

订单分析法：一般用于非管理工作的描述，是一种以工作为中心的工作分析方法。 顺序分析的方法之一是时间研究，其目的是为工作中的每一项任务确定一个标准完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成时间。 这个时间可以作为确定工资奖金、新旧产品成本的依据。 但由于标准工作时间的确定受员工个人特点、工作本身等诸多因素影响，很难做到准确，因此往往需要衡量员工的实际努力程度和所需要的努力程度。努力。